Les spécialistes en marketing ont posé les principes, les acteurs de terrain les ont mis en pratique, les clients ont tranché. Désormais, il est établi que la différenciation entre les banques ne peut pas reposer que sur leur seule gamme de produits qui tend à se banaliser, ni sur une tarification qui tend à s'homogénéiser. De même, les tentatives de rétention adossées à des clauses contractuelles alambiquées ou aux contraintes qui accompagnent un changement de domiciliation ne sont plus suffisamment dissuasives. En revanche, la qualité de la relation établie entre le client et son conseiller, associée à la qualité du service après-vente, constituent un puissant vecteur de différenciation. Par ailleurs, sachant que conquérir de nouveaux clients coûte cinq fois plus cher que de fidéliser ceux déjà acquis, et même si ces derniers sont plus volatiles qu'auparavant et généralement multi-bancarisés, les banques redoublent d'efforts pour fidéliser leurs clients. Ainsi, dans une conjoncture peu favorable au développement, on peut dire que les banques envisagent aujourd'hui leur développement plus en termes de gain de " part de client " qu'en " part de marché".

DU SLOGAN RACCOLEUR AUX PROMESSES TENUES

Fidéliser est donc devenu une impérieuse nécessité, mais attention ! Les promesses, qu'elles soient explicites ou bien implicites, engagent ici lourdement ceux qui les formulent. On sait que la fidélité met en jeu des mécanismes complexes et pas toujours strictement rationnels. En effet, le respect des engagements est une chose, la réponse aux attentes en est une autre. Seul un client très satisfait sera fidèle. De plus, l'expérience prouve que la fidélité ne s'achète pas mais qu'elle se gagne, s'entretient et ne consent aucune défaillance. C'est dans ce contexte de quête de fidélisation que 'la Gestion des Réclamations' revient au centre des préoccupations des Directions Générales car elle offre bon nombre d'opportunités, par exemple :

· L'identification des points d'amélioration de la qualité de service ou du fonctionnement interne de la banque constitue un premier apport. Une interaction avec la gestion des incidents permet d'anticiper les réclamations. De façon induite, on peut dire que la gestion des réclamations est une source de progrès individuelle et collective qui doit produire des effets bénéfiques à la fois pour le client qui est mieux servi et pour la banque qui optimise ses processus.
· La création de contacts avec le client parce qu'elle consiste à réagir à un événement qui concerne de près le client et qu'il est dès lors très attentif à la réponse qui va lui être apportée. Les commerciaux qui déploient tant d'énergie pour obtenir des rendez-vous se trouvent dans ce cas sollicités par leur client.
· La concrétisation d'actes commerciaux directement associés ou non à la réclamation. Dans les faits, il est constaté qu'une demande client satisfaite constitue souvent une réelle opportunité commerciale. Le 'statut' de la réclamation dans certaines banques est si négatif que cette opportunité s'en trouve souvent gâchée.

A contrario, il faut également rappeler que la mauvaise gestion d'une réclamation, peut :

· Avoir un effet néfaste de par l'image négative que le client mécontent véhicule auprès de son environnement (famille, voisinage, milieu professionnel, associatif,…).
· Conduire à la rupture de la relation. Dans les faits, on constate plus fréquemment et à contretemps une extinction de la relation plus sournoise, qui consiste pour le client à ne plus agir vis-à-vis de sa banque en privilégiant une multi-bancarisation.

LA GESTION DES RECLAMATIONS EST L'AFFAIRE DE TOUS LES ACTEURS DE LA BANQUE

Si la gestion des réclamations est à l'évidence porteuse d'enjeux, il faut également considérer cette activité pour son aspect éminemment transversal. L'implication et la coopération qu'elle exige à l'échelle de l'ensemble des acteurs concernés n'est pas à négliger. La notion de transversalité dans ce cas précis n'est pas un vain mot. En pratique, les points d'entrée d'une réclamation sont multiples et la façon de les traiter généralement disparate. Prenons l'exemple d'une réclamation émise par un client ayant subi un réel préjudice. Cette réclamation prise en compte en agence va être examinée par le directeur d'agence qui va juger nécessaire de la transmettre à sa direction. Celle-ci va s'appuyer, pour instruction, sur des services spécialisés qui vont faire appel à un conseil juridique…. Dans pareille situation, combien de services auront été impliqués ? Combien de collaborateurs auront eu le dossier en main ? Qui dans l'entreprise sera en mesure de connaître l'avancement du dossier ? Qui pourra garantir au client un délai de réponse ? Qui sera habilité à procéder à une compensation significative ? Qui va élaborer la réponse ? Qui va la communiquer ? Qui va s'assurer que le client en est satisfait ?…. A cette approche organisationnelle, il faut ajouter la dimension culturelle et managériale sous-tendue par la notion de réclamation. Elle demeure dans bien des cas un sujet tabou qui fait craindre que l'on pointe du doigt des défaillances individuelles ou collectives. Souvent étiquetée comme simple activité administrative, elle est pour toutes ces raisons peu valorisée. De quoi réfréner les ardeurs des acteurs commerciaux les plus performants ! Pourtant, combien de clients réclamant à l'occasion d'un prélèvement de frais de mise en opposition sur une carte bancaire volée, décident de souscrire une assurance moyens de paiement refusée six mois plus tôt dans le cadre d'une action commerciale classique ? Saisir cette occasion rare de rebond commercial suppose que cette activité soit valorisée et que l'ensemble des freins soient levés en redonnant au traitement d'une réclamation un statut d'acte commercial à part entière.

LES SOLUTIONS APPORTEES NE CONVIENNENT PLUS

En l'absence d'une vision commune de la réclamation, certains services dans la banque ont développé leurs propres dispositifs de traitement des réclamations. Ces solutions spécifiques se sont empilées et juxtaposées. La création de services Qualité ou Relation Clientèle n'a pas suffi à endiguer cette tendance et ne permet pas de faire l'économie d'une nécessaire remise en cause des pratiques existantes. D'autant que l'augmentation et la complexification des offres multi-produits, mais également l'exigence des clients et la pression réglementaire (charte client, loi Murcef,…) nécessitent une plus grande formalisation des engagements pris par les banques. Dès lors, celles-ci sont confrontées à un nombre de réclamations accru. L'externalisation de certaines activités, moins transparente pour les clients qu'ils ne le souhaiteraient, suppose aussi une implication des partenaires concernés dans le traitement de certaines réclamations.

Points d'entrée multiples, organisation en réseau, nombre de réclamations accru, procédures de traitement essentiellement manuelles, partage des responsabilités peu clair, sont autant d'éléments qui remettent en cause la pérennité du modèle organisationnel actuel.

LE CHEMINEMENT ADAPTE

Le premier axe de réflexion doit impérativement porter sur une définition claire, et commune à l'ensemble des acteurs de l'entreprise, de la notion de " réclamation ", ainsi que sur l'élaboration d'une typologie reconnue (nature, motifs, forme, …). Loin d'être un exercice de style, ce travail permet de délimiter le champ à traiter en évitant notamment l'amalgame avec d'innombrables sollicitations clients qui ne relèvent pas du traitement des réclamations. Ensuite, pour chaque type de réclamation, les activités de gestion et de traitement de la réclamation doivent être recensées et décrites afin de favoriser l'homogénéisation des traitements, et ce quel que soit le point d'entrée considéré. Une approche qualitative, quantitative et surtout objective, devient alors possible permettant une analyse différenciée des circuits à envisager (plus ou moins courts, plus ou moins industrialisés). A partir de cette étude, des scénarii d'organisation cible vont pouvoir être échafaudés. Certaines directions choisiront de préserver une relation de proximité avec les clients, d'autres viseront une industrialisation poussée en retenant une organisation spécialisée (ex : numéro vert routé sur un centre de contacts). De la même façon, l'instruction des dossiers de réclamations pourra être réalisée par les services potentiellement concernés ou bien être regroupée au sein d'un middle-office dédié à cette activité. On ne manquera pas de définir les rôles de chaque intervenant dans la chaîne (qui rédige la réponse faite au client ?), ni les règles de gestion de base (une réponse doit-elle toujours faire l'objet d'un courrier postal ?). Les solutions sont nombreuses et présentent leur lot d'avantages et de limites qui méritent d'être étudiés en profondeur. Si l'automatisation des traitements est généralement préconisée, on évitera de céder à une primauté technologique qui a déjà conduit certaines banques vers bien des écueils. En effet, si les solutions progiciels du marché sont plutôt bien adaptées au besoin et sont performantes, elles sont aussi articulées autour d'architecture de type workflow qui exige que l'on ait, préalablement à leur intégration, étudié dans le menu détail les activités et tâches à réaliser et l'organisation cible.

SEULS LES CLIENTS TRES SATISFAITS RESTERONT FIDELES

Une gestion des réclamations pertinente constitue un facteur déterminant dans la recherche de fidélisation des clients. Comme nous l'avons vu, elle doit viser à sensibiliser les acteurs de l'entreprise à la nécessité de progresser dans le but d'accroître la satisfaction de ses clients et mettre en évidence des leviers d'actions. Pour pleinement réussir sur cette voie, il faut être en mesure de combiner une démarche rigoureuse qui aboutisse à une organisation cohérente et à la volonté de faire adhérer les acteurs aux enjeux qui entourent cette activité. Les clients seront seuls juges des résultats obtenus et ne manqueront pas d'exprimer leur opinion dès lors qu'on leur demandera de la formuler. Tout ceci revient à organiser et à régénérer la mise en place d'un cercle vertueux. La réussite est à ce prix !